IMF위기를 경험한 후 우리기업들은 구조조정과 함께 성과주의를 금과옥조처럼 여기고 있다. 성과주의로의 인사제도 변화는 기업의 성과에 긍정적 영향을 미칠 것으로 기대하지만 성과주의 시행상의 착오로 기존의 제도와의 마찰이나 조직원들의 긍정적 수용을 얻어내지 못하는 것도 주지의 사실이다.
기업체 직원대상의 설문에서 ‘연봉제 시행상의 문제점’ 중 으뜸은 당연히 평가에 대한 불신(전체응답자 중 60.4%) 이었다.
즉, 성과주의보상제도나 연봉제 성공의 첫 번 째 핵심과제는 목표관리제도의 정착이다.
특히 목표관리(MBO)에 있어 기업의 전략을 개인의 목표와 연계시키는 것은 무엇보다도 중요하다. 기업과 직원의 목표가 일치하는 순간 ‘자발적 성취’ 일어나 연봉제 본래 목적 인성과 극대화의 실현이 용이하기 때문이다. 또한 미래 성장기회와 현재의 실적에 모두 집중하기에 기업은 강력한 조직문화를 갖게 되고 개인은 일을 통한 성취감을 얻을 수 있다.
이런 기업의 직원들은 상대적으로 헌신적이고 창의적으로 일한다.
따라서 직원들의 개인적인 이해관계를 기업의 목표와 일치시키고, 스스로 성취동기를 느낀다면 성과주의 인사제도는 쉽게 정착할 수 있을 것이다.
두 번째 핵심과제는 육성형 평가제도의 활성화이다. 평가시에는 반드시 상사와 개인의 면담을 두어 개개인의 장단점을 ‘피드백’함으로서 평가를 통한 직원의 능력개발에 활용하는 것이다. 이것이 금전적인 보상보다 현재의 우수인력을 유지하는 데 더 큰 기여를 할 것이기 때문이다.
셋째는 지나친 개인별 차등 폭 확대와 금
개인별 능력과 성과에 따라 연봉과 성과급을 차등지급하는데 주력함으로서 가족주의 문화가 강하게 남아있는 국내기업에서 더 큰 부작용으로 나타나는 만큼 개인별 성과를 보상하는 연봉제와 다양한 집단성과 보상 프로그램을 조화시키는 것이 중요하다.
즉, 연봉제 시행상의 개인주의, 이기주의를 타파하기 위해서는 집단 평가제도를 도입해야 하며, 집단평가는 개인평가 뿐 아닌 소속본부와 소속팀을 평가함으로써 팀웍이 이루어지도록 하여야 한다.
넷째는 보상철학의 명확화와 변화관리 프로그램의 운영이다. 이는 가장 먼저 고려해야 할 요소이기도 하다. 바람직한 연봉제나 성과주의 보상체계는 각 기업실정에 맞는 제도라야기 때문에 창업자의 경영철학이나 조직편제, 임금구조, 현행 평가시스템, 회사발전을 위한 제반 제도를 종합적으로 검토하여야 한다.
끝으로 ‘인재전쟁’의 시대란 말처럼 회사 경쟁력의 핵심은 우수인재의 확보와 육성이다. 성과와 연계한 차별적 보상은 우수인재 확보 및 동기부여에도 유용한 수단임에 틀림 없다.
그러나 성과주의 보상제도는 제도 자체보다는 운영에 그 의미가 있기에 ‘전문인력’의 육성이 절실하나 중소기업 형편상 인사전문가의 영입이나 육성이 수월치 않아 ‘현장과 관계 없는 제도’ 로 향후 ‘취지는 온데 간데 없고 제도만 남아서 직원들의 발목을 잡는’것으로 전락할 것에 대한 우려가 있다. 따라서 장기적인 관점에서 지속적으로 시행해야 하며 규정 정비와 함께 담당자의 변경으로 인한 업무 혼선을 줄이기 위해 ‘운영자 매뉴얼’정도는 구비해야 할 것이다.
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